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一業(yè)務(wù)代表無法完成銷售任務(wù)自殺。就在家人準(zhǔn)備為他籌辦喪事的時(shí)候，這位老兄卻活了過來。家人驚問何故?他說：“我們領(lǐng)導(dǎo)買通了閻王爺，還沒到陰間，便被眾小鬼轟了出來，并警告道：閻王有旨，完不成銷售任務(wù)者，死都別想!”
這雖是笑話，卻反映了領(lǐng)導(dǎo)者常見的錯(cuò)誤：制定過高的工作目標(biāo)，給員工過大的任務(wù)壓力。
事實(shí)上，除了給員工制定過高的工作目標(biāo)，管理不擅長的領(lǐng)域、從員工身上找問題、喜好溢于言表也是領(lǐng)導(dǎo)者常犯的錯(cuò)誤。
“一戒”：制定過高的工作目標(biāo)
很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，有壓力才有動(dòng)力，往往對員工制定過高的工作目標(biāo)。事實(shí)上，如果員工不能完成任務(wù)，便會產(chǎn)生失敗的心理，而一旦產(chǎn)生了失敗的心理，員工便以失敗者的姿態(tài)出現(xiàn)，進(jìn)而更加不能很好地完成工作，形成惡性循環(huán)。
曾經(jīng)帶領(lǐng)IBM走出困境的前董事長郭士納深有感觸，他說，業(yè)績不是“壓”出來的，也不是嚴(yán)管出來的。IBM突出的銷售業(yè)績是科學(xué)管理的結(jié)果，其中最重要的一點(diǎn)就是合適的銷售目標(biāo)。
在制定銷售目標(biāo)時(shí)，IBM明顯要確保70%到80%的銷售人員所能完成的規(guī)定的數(shù)額，這樣既可以增加完成任務(wù)的人員信心，又可以激勵(lì)業(yè)務(wù)較低者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。事實(shí)上，IBM的這種做法也收到了較好的成績。IBM2005年的第二季度的銷售額就達(dá)37億美元，占全球服務(wù)器銷售額的30.40%.
“二戒”：從員工身上找問題
除了“過量”規(guī)定員工的任務(wù)，當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí)，一些領(lǐng)導(dǎo)者往往從員工身上找問題，也是領(lǐng)導(dǎo)的常見病。
古人曾子對領(lǐng)導(dǎo)者處理員工問題或許會有一些啟示。曾子有這樣一句名言“君子要一日三省自身”，今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果能夠做到這點(diǎn)，在提高自身素養(yǎng)的同時(shí)，還可以避免企業(yè)管理中出現(xiàn)的多種問題。
絕非古代圣賢才有這樣的遠(yuǎn)識，現(xiàn)代的管理大師也深諳此道。《從優(yōu)秀到卓越》的作者柯林斯，“第五級領(lǐng)導(dǎo)人”發(fā)現(xiàn)者，認(rèn)為第五級領(lǐng)導(dǎo)人的重要特征就是“照鏡子”，在企業(yè)出現(xiàn)困難的時(shí)候，這些領(lǐng)導(dǎo)人首先要問一下：“是我做錯(cuò)了么?”柯林斯認(rèn)為，這樣的領(lǐng)導(dǎo)人是最具潛力的管理者。
“三戒”：管理不擅長的領(lǐng)域
除了在對待員工方面會出現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)者自身也會出現(xiàn)問題。管理不擅長的領(lǐng)域，會卷入領(lǐng)導(dǎo)力的又一個(gè)漩渦。
二戰(zhàn)前，德國民選總理呂寧便犯了類似的錯(cuò)誤。呂寧插手管理了自己并不熟悉的財(cái)政領(lǐng)域,并親自指導(dǎo)政府預(yù)算的制定，耗費(fèi)了大量的精力，卻沒有收到任何成效。這對于當(dāng)時(shí)就十分蕭條的德國來說，無異于雪上加霜，也間接為希特勒的上臺鋪平了道路。
無獨(dú)有偶。奧美廣告的發(fā)展軌跡也說明了這一道理。
奧美廣告初創(chuàng)時(shí)期，在大衛(wèi)·奧格威帶領(lǐng)下，以“360品牌管家”的服務(wù)在業(yè)界樹立了良好形象。198_9年，奧美被馬丁·索瑞爾領(lǐng)導(dǎo)的WPP集團(tuán)惡意收購，持續(xù)經(jīng)營一段時(shí)間后，奧美還是不可避免的走了下坡路。1998年，奧美的經(jīng)營業(yè)績遭遇滑坡，特別是在2002年，以奧美為主體的WPP廣告業(yè)務(wù)經(jīng)歷了大幅下滑。
這與馬丁·索瑞爾的跨領(lǐng)域管理有很大關(guān)系。不可否認(rèn)，馬丁?索瑞爾在資本運(yùn)作領(lǐng)域有著過人天賦，但其在廣告領(lǐng)域卻不夠精通，這直接導(dǎo)致了經(jīng)營奧美的失敗。
“四戒”：喜好溢于言表
喜好溢于言表是領(lǐng)導(dǎo)者的又一禁忌。“越王勇而民多輕死，楚靈王好細(xì)腰而國中多餓人”的史實(shí)也說明了這一問題。因此，管理者在聽下屬的匯報(bào)時(shí)，就要十分謹(jǐn)慎。涉及到相關(guān)的人和事時(shí)，不要輕易的流露自己的喜好。如果領(lǐng)導(dǎo)者十分明顯，則可能會導(dǎo)致下屬投其所好。在聽取匯報(bào)時(shí)，下屬可能會按照管理者的意向去說，將真實(shí)的情況掩蓋起來，不利于做出正確的判斷。
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