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一家企業(yè)能不能做強、做大，不但要有好產(chǎn)品、好人才，而且更需要有好的企業(yè)文化，沒有文化的企業(yè)注定沒有生命力，沒有競爭力。
如何才能營造好的企業(yè)文化呢?企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展?jié)撊肽纬傻�，中國企業(yè)起源于計劃經(jīng)濟，成長于市場經(jīng)濟，成功于知識經(jīng)濟。中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)歷了農(nóng)業(yè)時代，工業(yè)時代和商業(yè)時代，而不同時代，不同背景，不同文化的交織在一起，就形成了中國企業(yè)的特殊文化。
企業(yè)文化就是企業(yè)價值觀的延伸，有人說做企業(yè)機會最重要；有人說做企業(yè)關系最重要；有人說做企業(yè)人才最重要；有人說做企業(yè)產(chǎn)品最重要；有人說做企業(yè)資金最重要；也有人說做企業(yè)銷售最重要。反正每家企業(yè)各有各的說法，各有各的做法也各有各的成功之道。有的是靠機會成長到今天，有的是靠關系發(fā)展到今天，有的是靠銷售競爭到今天，到底企業(yè)什么最重要呢，誰對誰錯呢?如果你說人家不對，人家的企業(yè)就是這樣做起來的，效果比道理更重要；如果你說人家對，而你沒有按照他的做法，也做起來了。真是公說公有理，婆說婆有理。有人說家族企業(yè)不好，而有人說家族企業(yè)很好，他就是這樣做起來的，有人說多元化不好，而有說多元化很好，他就是這樣做起來的。那么企業(yè)文化到底是怎么一回事呢?
企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展過程中自然形成的行業(yè)準則。思維習慣。制度不是企業(yè)文化，口號不是企業(yè)文化，標語不是企業(yè)文化，凡是企業(yè)內(nèi)摸得著、看得見的，可以復制的東西都不是企業(yè)文化。企業(yè)文化是在企業(yè)內(nèi)說不清、道不明、摸不著、看不見，但是大家都能感受到的一種行為準則，思維習慣。而且企業(yè)文化更多地源于老板的個人價值觀。如果老板會做關系，那么他會吸引一群會做關系的人才。如果老板愛學習，那么他會吸引一群愛學習的人才，物以類聚，人以群分。什么樣的將軍就會選擇什么樣的士兵，什么樣的老板就會招聘什么樣的員工。沒有共同價值觀的人才是很難走到一起。因為工作需要合作，所以合作者有了共同的價值觀，久而久之就形成企業(yè)的文化。
企業(yè)文化是一種只可意會，不可言傳的感受。感悟或感覺，只要一個人在一個地方呆得長，慢慢地就會受到這種文化的感染。然后融入這種文化。如果你不能融入這種文化，自然就會被排斥。因為在同一家企業(yè)內(nèi)不可能同時擁有兩種文化。雖然這些人可以是不同學歷，不同地區(qū)，不同年齡，。不同性格，不同性別的人在一起，但是他們必須統(tǒng)一文化。如果企業(yè)沒有統(tǒng)一的文化就無法合作。無法經(jīng)營。
為什么很多企業(yè)收購，兼并以后，企業(yè)很容易就出問題，其實這種問題不是企業(yè)硬件出問題，而軟件出問題。不是兩個公司的產(chǎn)品不能合并，機器不能合并，而是文化不能合并，彼此之間沖突。這才是導致企業(yè)收購，兼并失敗的主要原因。所以今天考察一家企業(yè)與另一家企業(yè)是否可以合作，考核的不是硬件，而是軟件。因為機器沒有文化，沒有情緒，沒有思想，沒有自己的主見，沒有自己的價值觀，而人不一樣，員工都有自己的觀點，看法和意見。他們在長期的工作中形成了自己的文化，如果企業(yè)在合作過種企業(yè)文化不能融合，那么合作注定失敗。所以經(jīng)營企業(yè)千萬別忽視企業(yè)文化的力量。企業(yè)文化就如此空氣，它摸不著、看不到，但是員工感受得到，如果企業(yè)沒有了這種文化的力量，那么員工工作沒有目標、沒有方向、沒有精神、沒有活力。大家會散失戰(zhàn)斗力。
一家企業(yè)文化好不好，有沒有?其實，我們一走到企業(yè)內(nèi)就能感受得到，我們可以通過企業(yè)文化感受到老板是一個什么樣的人，或者說從企業(yè)老板感受到企業(yè)是一家什么樣文化。因為企業(yè)文化源于老板文化，老板文化形成企業(yè)文化，這是中國多數(shù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。所以一個培訓師或職業(yè)經(jīng)理人不要動不動就去改變企業(yè)的文化。你個人的力量改變得了嗎?你知道這種企業(yè)文化的形成需要多長時間嗎?不要太幼稚了。要想改變一家企業(yè)的文化，關鍵在于改變企業(yè)老板的價值觀。只有老板認同了，企業(yè)文化的傳播就變得很簡單。如果老板不能從內(nèi)心深處接納你的思想和觀念，那么你就不要去講什么企業(yè)文化。因為講也只是白費心機，勞而無功。這就是看不懂的企業(yè)文化。
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