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“人才市場人擠人，企業(yè)與人才都憂愁，人才找工作不如意，企業(yè)嫌人才不達標，企業(yè)天天在招聘，人才常常在面試，工作不如意就跳槽……” 這首有趣的打油詩即是當前中國人才高流動率下企業(yè)和人才們無奈的現(xiàn)實寫照。人才不能支撐和滿足企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)最害怕看到的局面，人才找不到合適的工作，而感到碌碌無為，大好青春時光一去不復返。
許多企業(yè)為了長遠發(fā)展，保持持續(xù)競爭力，花費了大量人力和財力去培養(yǎng)人才，結(jié)果卻因用人機制呆滯、留人政策不配套，造成人才流失，企業(yè)成了競爭對手和別的企業(yè)的培訓基地，為他人作嫁衣裳。當前成長中的中國企業(yè)，有誰能真正像日本松下或者美國GE那樣成為人才的“西點軍�！保缓ε潞诵娜瞬帕魇�?過高的流動率往往帶來招聘成本提高，并影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。據(jù)國內(nèi)權(quán)威人力資源網(wǎng)站調(diào)查，因為員工流失導致企選人、用人成本支出將是原支出的200%。企業(yè)HR和管理人員常常重復工作，工作量增大，還得多花100%的錢，勞命傷財、浪費精力的工作給企業(yè)造成極大傷害。過高的員工流失率導致企業(yè)項目、生產(chǎn)、工程或服務(wù)的影響，失去了擴展的機會。
當前正處于“金三銀四”的人才流動高峰期，很多企業(yè)出現(xiàn)人才頻繁跳槽，生產(chǎn)和業(yè)務(wù)難以為繼，訂單完不成的悲慘境地。究竟是什么原因引起了人員的流失呢?
1、珠三角、長三角大量制造型企業(yè)朝中西部地區(qū)搬遷，造成人才回流;
2、當前國內(nèi)社會大環(huán)境對人才價值觀的影響;
3、許多企業(yè)的管理體制和用人機制使員工缺乏歸屬感;
4、企業(yè)的薪酬福利體系對員工的激勵性不夠;
5、企業(yè)缺乏科學的管理體制和人才成長環(huán)境;
6、企業(yè)缺乏科學、合適的人才職業(yè)生涯規(guī)劃;
還有，員工流失率高除了企業(yè)層面的原因外，還與公司所在行業(yè)、員工個人行為的原因息息相關(guān)。如行業(yè)間不正當競爭、行業(yè)企業(yè)贏利能力差、員工思想、心態(tài)、家庭、身體狀況因素等有關(guān)。而公司層面的原因是可控的，行業(yè)和個人因素卻不可控。
那么，作為企業(yè)，應(yīng)該如何最大程度避免人才流失，不影響企業(yè)大局呢?
1、把好招聘關(guān)，減少人才被辭或自離成本。
企業(yè)在找人才時，一定是要找最合適的人才，如何找對人才?企業(yè)在人才招聘上要做足文章。要根據(jù)崗位人才的需求，把好人才標準關(guān)，建立規(guī)范的人才招聘和理制度及甄選面試流程，針對崗位要求進行性格測試、企業(yè)文化匹配度測試、專業(yè)技能考試，推行結(jié)構(gòu)化面試，做細背景調(diào)查，實施先培訓后上崗;對于高級人才，還要進行綜合素質(zhì)測評、信用評估、及人品考察。必須從招聘、測評、崗位配置等每個環(huán)節(jié)上做足功夫，減少辭退不合格員工或人才自離成本。
2、營造家文化，塑造凝聚力，使人才有歸屬感。
很多企業(yè)的文化往往是老板文化、家族文化或帝王文化，使人才在企業(yè)留不下、呆不久、干不穩(wěn)。
而卓越的企業(yè)文化是企業(yè)之精華，以文化育人、以文化造人、以文化安人、以文化聚人是企業(yè)文化的精髓。而員工要在一家企業(yè)能長期服務(wù)下去，最愿意看到的是企業(yè)以親情待他，以感情化他，以人情暖他。每位員工都希望在擁有一個愛心、和諧、快樂、公正、凝聚、奮進的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，渾身充滿動力和激情。因此，企業(yè)家和企業(yè)管理者必須極力營造這樣的文化氣氛，塑造這樣的團隊文化，才能使員工有家的感覺，員工才會對企業(yè)有歸屬感，才會有凝聚力，而有凝聚力的團隊要想員工離開，大概只有通過強制裁員了，因此，卓越企業(yè)文化是留人的法寶。
3、不斷提升人才能力，給予人才發(fā)展大平臺。
給員工提供足夠的培訓機會，可留住人才。聯(lián)想集團柳傳志曾對管理者如是說：員工剛進公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但過一段時間后，員工素質(zhì)沒提升，一定是你們的錯!說明企業(yè)對員工培訓非常重要。因此企業(yè)必須營造育人的環(huán)境，建立人才培養(yǎng)機制，使人才不斷成長，在工作中才更有拼勁和奔頭。摩托羅拉在對員工培訓上一直非常重視。摩托羅拉認為投資在員工智慧上的錢比投資在設(shè)備上的錢能賺更多錢，企業(yè)對人才培訓投資回報率是最高的，可以高達 300%。因此，大企業(yè)都愿意給員工提供良好培訓，以此留住人才。松下幸之助說：松下是造人才的企業(yè)，同時也生產(chǎn)電器。所以在松下人才的培訓方式是多種多樣的，培訓不僅開心、而且開腦、也更開放，培訓在松下無處不在，隨時隨地，人人都可參加合適的、需要的學習。
另外，人才看不到企業(yè)往往不可能有工作熱情，要讓員工安心留在公司工作，就必須要給員工提供廣闊的發(fā)展空間，可以從以下幾方面著手：
A建立和完善企業(yè)內(nèi)部競爭機制，鼓勵員工參加崗位競聘。海爾集團歷來就有“賽馬不相馬”的機制，而使得人才在海爾內(nèi)部得以提拔，激活了員工的工作熱情。因此，當員工覺得公司缺少發(fā)展空間時，就缺少了積極向上的動力，這樣不利于激勵員工，也不能很好的在組織里營造競爭氣氛。
B建立崗位輪換機制，使人才綜合素質(zhì)得以提升。對在本職崗位中有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時還沒有更高級別崗位空缺時，可對員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰(zhàn)，激發(fā)員工的工作熱情。崗位輪換可鼓勵人才在企業(yè)內(nèi)部學習更多管理知識和技能，提升綜合素質(zhì)，為勝任更高層次崗位打下堅實基礎(chǔ)，也是留人的好辦法。
C建立科學職業(yè)生涯規(guī)劃機制。企業(yè)缺少對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，造成了員工只想“當官”才能拿高工資的“官本位”思想。因此，建立適合的職業(yè)生涯規(guī)劃，建立崗位勝任力標準，使員工在知識、素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面同職業(yè)生涯規(guī)劃有機結(jié)合起來，通過職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計，通過對員工實施針對性培訓，使員工有求進步、求發(fā)展的想法，這樣員工在公司更能樂業(yè)、敬業(yè)、穩(wěn)定。
4、為員工提供有競爭力的薪酬和福利待遇。
薪酬不是萬能的，但有競爭力的薪酬肯定能留下人才。因此，企業(yè)的薪酬設(shè)計不僅要做到內(nèi)部公正公平，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時福利的設(shè)計要多種多樣，靈活的進行福利分配，就不僅能激勵員工，更能穩(wěn)定員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發(fā)揮潛能，做到人盡其才;對于企業(yè)內(nèi)高級管理人才、技術(shù)人才要注重激勵人才的創(chuàng)造性，可考慮增設(shè)股份、分紅等形式，與公司整體利益綁定，滿足其自我實現(xiàn)的需要，以留住核心人才。
5、豐富企業(yè)激勵機制，以留下更多人才。
企業(yè)良好的激勵機制能造就人，發(fā)展人，用好人。企業(yè)在堅持公正、效率和規(guī)范的基礎(chǔ)上，通過各種物質(zhì)層面、精神層面等激勵措施與手段，能激勵員工在工作上不斷挑戰(zhàn)，提升其事業(yè)心與責任感，達成更好業(yè)績。企業(yè)激勵一般包括物質(zhì)激勵、精神激勵，但更需要營造激勵的氛圍，使員工可以做到更好自我激勵。因此，企業(yè)制定激勵機制必須具有較強的針對性與效能性，使人才能在工作不斷得到滿足，才能更好留住人才。
6、辭退該辭的，留下該留的，保持企業(yè)人才合理流動。
企業(yè)要建立一套行之有效的人才效能評估機制，對能力不足、素質(zhì)不高、業(yè)績不良、阻礙企業(yè)發(fā)展成長的員工，要想方設(shè)法予以淘汰。要做到與他們“微笑說再見”，既讓他們了解自身不足，同時撫慰他們不良情緒，讓其正確對待被淘汰。企業(yè)同時要制定較為完善的績效管理體系，給予員工正面激勵，引導人才發(fā)揮潛能，實現(xiàn)能者多勞，按勞分配，以績效定薪酬，以績效促發(fā)展。保持績效體系的公平公正性，使人才在績效激勵中更有奔頭。所以，企業(yè)要正視員工流失率，保持合理水平，才能使企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷補充新鮮血液，得以持續(xù)發(fā)展。
得人才者得天下。謹以此文，拋磚引玉，期望能幫助企業(yè)思考真正的留人之道，真正設(shè)計留人之策，共同努力營造中國和諧的人才環(huán)境，促進企業(yè)與人才雙贏!
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