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課堂上，我特別強(qiáng)調(diào)了人才的重要和老板在人才問題上不可推卸的責(zé)任。下了課，有一個(gè)老板急急忙忙找我，說他非常認(rèn)同我的觀點(diǎn)。他的公司這幾年沒有得到發(fā)展，就是因?yàn)闆]有合適的人才。他的產(chǎn)品是好的，市場(chǎng)也不錯(cuò)，客戶也認(rèn)可，但就是自己的員工不爭(zhēng)氣。好幾年了，公司的規(guī)模還是在幾千萬徘徊。為了打破僵局，他請(qǐng)了一家獵頭公司幫自己尋找管理人才。他請(qǐng)我判斷一下他的想法是否可行：他要找一個(gè)總經(jīng)理，這樣自己就可以放權(quán)了。還要找一個(gè)懂銷售的副總，這樣銷售就能上去了。此外還要找個(gè)懂生產(chǎn)的副總，這樣生產(chǎn)上的麻煩事就不用自己管了。這個(gè)老總深信，只要找到了這幾個(gè)人，他的幾個(gè)大問題就能解決了，他的公司就能再上一層樓。
對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理問題，我們本能的反應(yīng)通常像這個(gè)老總一樣：只要能請(qǐng)到一個(gè)聰明的，有經(jīng)驗(yàn)的，能干的，厲害的人來管，公司一切問題就都可以解決了。但這樣的直覺往往是錯(cuò)誤的。一個(gè)企業(yè)不可能靠引進(jìn)幾個(gè)外部人才而根本改變。
在這樣思考的管理者身上，經(jīng)常發(fā)生我稱之為“看錯(cuò)人”的現(xiàn)象。我們往往對(duì)內(nèi)部人非常了解，尤其是內(nèi)部人的缺點(diǎn)和缺陷。因?yàn)檎J(rèn)識(shí)他們已經(jīng)好多年，我們往往給自己?jiǎn)T工定了性，認(rèn)為他們只能那樣了。盡管他們是30歲左右的年輕人，一生中還可以學(xué)習(xí)大量的事情，我們也不再對(duì)他們抱有期望。而對(duì)于外部的應(yīng)聘者，我們往往像初戀情人，把自己的期望折射在他的身上。而對(duì)方當(dāng)然也會(huì)在和你接觸的短短幾個(gè)小時(shí)內(nèi)盡量表現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)和過往的成功，讓你相信他是最好的選擇。對(duì)外部人只看到“好”，對(duì)內(nèi)部人只看到“壞”，往往讓我們做出錯(cuò)誤的選擇。
選錯(cuò)人是可怕的，但一個(gè)有能力的人不適合我們的公司同樣是可怕的。我們對(duì)于外部人的判斷可能沒錯(cuò)，但外部人可能無法適應(yīng)作為老板的你，也可能無法適應(yīng)你給他配備的下屬，他也不可能把所有人按他的想法換掉。他可能不喜歡你的企業(yè)文化，也可能不適應(yīng)你的經(jīng)營模式，而你未必愿意和能夠因?yàn)樗淖兡愕奈幕湍Ｊ健Ｋ赡懿毁澩愕膬r(jià)值觀，也可能不欣賞你的管理方式。你支付了自認(rèn)為很高的報(bào)酬，而對(duì)他來說和以前相比只是一般般。即使這樣，老員工知道了也會(huì)有非常大的不滿，因?yàn)楹退麄兊牟罹嗵罅�。所以我們看到太多我們“一見鐘情”而選中的人，做不滿一年就走掉了，而我們失去的不只是一年的時(shí)間，可能還有老員工的人心。
我們根本的錯(cuò)誤在于我們只相信聰明的人，有能力的人，天才的人，偉大的人，非凡的人能夠幫助我們走出困境。且不說圣人五百年只出一個(gè)，我們根本找不到這樣的人。即使是圣人下凡到我們公司，我們也往往無法留住這樣的人。
管理者的宿命是管理平凡人。“管理之神”松下幸之助先生的70%原則能夠幫助我們做好平凡人的管理（原文見第1期《老板顧問報(bào)告》）：
1. 70%原則聘用人才：使用只能打70分的人才，而不是100分的天才
2. 70%原則使用人才：只要知道員工70%勝任一項(xiàng)工作，就可以授權(quán)給他做
3. 70%原則信任員工：如果公司70%的員工是可以信任的，就可以信任整體
4. 70%原則看員工優(yōu)缺點(diǎn)：70%的眼光看員工優(yōu)點(diǎn)，30%看缺點(diǎn)
5. 70%原則授權(quán)：70%授權(quán)，30%管
6. 70%原則獲取員工滿意：不可能讓100%的人滿意，但要70%員工滿意
管理就是用平凡的人做不平凡的事。一個(gè)企業(yè)真正擁有的不是外人，而是自己的員工。一個(gè)企業(yè)真正可以依賴的也不是外人，而是自己的員工。有了正確的理念，我們才不會(huì)掉入舍近求遠(yuǎn)的陷阱，我們才會(huì)發(fā)現(xiàn)自己?jiǎn)T工的潛力，才會(huì)真正重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)。"
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