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談?wù)衅�，自然就需要談到招聘�?duì)象的問(wèn)題，這是招聘是否經(jīng)濟(jì)和成本的一個(gè)關(guān)鍵性源頭，所以當(dāng)我們力求經(jīng)濟(jì)、高效地開(kāi)展招聘時(shí)，首先就需要從招聘對(duì)象入手，審視招聘的必要性和明確招聘對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)等工作。具體說(shuō)來(lái)，這幾方面應(yīng)該是予以考慮的：
加強(qiáng)人員編制管理。金融危機(jī)下，企業(yè)應(yīng)更多的思考怎樣把人力資本效益最大化，怎樣把人才的作用發(fā)揮到極致。因此可對(duì)組織架構(gòu)與流程進(jìn)行優(yōu)化，并加強(qiáng)編制管理，有效配置人力資源，通過(guò)提升效率來(lái)控制人力成本。比如某通信企業(yè)結(jié)合公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和人力資源預(yù)算，預(yù)測(cè)未來(lái)編制變化，建立月度編制和人力成本動(dòng)態(tài)分析報(bào)告，起到了較好的人力成本管控的效果。在組織整合和人員精簡(jiǎn)的同時(shí)，組織職能可能發(fā)生調(diào)整，崗位職責(zé)發(fā)生變化。因此，企業(yè)需要進(jìn)一步梳理崗位名稱，進(jìn)行工作分析，明確崗位職責(zé)與任職標(biāo)準(zhǔn)等。
尋找潛力型人才。在招聘時(shí)我們通常希望找到完全勝任崗位的人才，至少是在同等職位上進(jìn)行平移，這樣做其實(shí)是有利有弊的。完全勝任型人才一方面薪酬要求更高，另一方面在企業(yè)內(nèi)部可發(fā)展的空間有限，比如可能在較短時(shí)間內(nèi)就遇到了職業(yè)發(fā)展天花板，從而影響工作穩(wěn)定性。而類勝任(接近勝任)或基本勝任型人才，如果其綜合素質(zhì)優(yōu)秀、潛力較好，進(jìn)入公司后由于發(fā)揮與提升的空間較大，工作態(tài)度將更佳，展現(xiàn)出更強(qiáng)的創(chuàng)新力，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度與工作穩(wěn)定性也優(yōu)于前者。
某地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在人才選用方面很關(guān)注人才的綜合素質(zhì)與后續(xù)成長(zhǎng)能力，比如學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新意識(shí)與開(kāi)拓能力。比如中層管理職位的招聘，它不像一般地產(chǎn)企業(yè)喜歡獵挖那些一線品牌地產(chǎn)企業(yè)目前在中層管理職位的成熟型人才，而是選用那些二線品牌企業(yè)的高層管理人才，這些人才經(jīng)過(guò)高層職位的歷練，思維開(kāi)闊、創(chuàng)造力強(qiáng)，綜合業(yè)務(wù)能力也不錯(cuò)，他們只需要提升在規(guī)范化企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)。
從內(nèi)部選才。當(dāng)企業(yè)的人力資源需求出來(lái)后，應(yīng)首先考慮是否可從內(nèi)部調(diào)配，給內(nèi)部的員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。比如提拔內(nèi)部員工到更高一級(jí)的職位，原職位對(duì)外招聘，既增強(qiáng)了對(duì)內(nèi)部員工的激勵(lì)性，又降低了人工成本與新員工培訓(xùn)成本，因?yàn)槁毼辉礁�，需要付出的薪酬與培訓(xùn)成本就越高。
某企業(yè)集團(tuán)建立了總部、大區(qū)、分公司三層次的人才輸送通道，總部與區(qū)域、分公司之間可縱向掛職鍛煉，分公司之間也經(jīng)常橫向輪崗。這其實(shí)形成了內(nèi)部的人才市場(chǎng)，各個(gè)業(yè)務(wù)單位可以提出人才需求，根據(jù)該需求在集團(tuán)范圍內(nèi)盤(pán)點(diǎn)人才供給、調(diào)動(dòng)與整合人才資源，及時(shí)滿足該需求，大大降低了人才招聘的時(shí)間與經(jīng)濟(jì)成本。該企業(yè)的管理層都逐漸形成一種大局觀，即有義務(wù)為集團(tuán)培養(yǎng)輸送人才，這也成為了對(duì)管理者工作的一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)。另外，公司還鼓勵(lì)人才回流，原來(lái)公司的員工只要不是因?yàn)槠返聠?wèn)題離開(kāi)的，都可以回來(lái)，離職員工的回流大大降低了公司的招聘與培訓(xùn)成本。
考慮共用人才。對(duì)于階段性的人才需求，可向外部中介機(jī)構(gòu)租借臨時(shí)員工，有些高級(jí)人才可采取擔(dān)任外部顧問(wèn)或者虛擬辦公的方式，可大大節(jié)約公司辦公場(chǎng)所與設(shè)備投入，所以開(kāi)發(fā)共用性人才是較好的降低成本的策略。
“招聘你，但未必要到我公司上班，只需完成交辦的科研項(xiàng)目即可�！边@種新型的聘用高科技人才方式為某企業(yè)集團(tuán)廣納海內(nèi)外英才，促進(jìn)企業(yè)科研開(kāi)發(fā)，走出一條成功之路。由于國(guó)內(nèi)目前的科研和生活條件與發(fā)達(dá)國(guó)家相比尚有一定差距，同時(shí)不少外籍專家因家庭、語(yǔ)言、生活習(xí)慣等具體原因，一時(shí)難以來(lái)當(dāng)?shù)毓ぷ鳌Ｃ鎸?duì)這種情況，該集團(tuán)以課題招聘的“借腦”辦法，靈活機(jī)動(dòng)地利用海內(nèi)外高水平人才，取得了很好的效果。
就招聘工作來(lái)講，選擇一種合適的招聘渠道是非常重要的，所以，在整個(gè)招聘過(guò)程中，我們都會(huì)花費(fèi)比較大的精力在招聘渠道的甄選上。現(xiàn)在，我們正處于經(jīng)濟(jì)冬天，在這個(gè)冬天的時(shí)刻，招聘渠道的選擇就更加重要了，因?yàn)榇藭r(shí)我們選擇招聘渠道不僅要考慮招聘的效果，更要考慮招聘的成本。那么哪些渠道能夠同時(shí)滿足這兩點(diǎn)需求呢?以下幾種方式也許值得大家去借鑒：
發(fā)展內(nèi)部獵頭。針對(duì)部分同行企業(yè)裁員與組織調(diào)整，公司可根據(jù)自身發(fā)展需求重點(diǎn)引進(jìn)核心專業(yè)人才，特別是平時(shí)市場(chǎng)比較稀缺的人才。企業(yè)可建立內(nèi)部獵頭隊(duì)伍，將招聘工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到主動(dòng)獵挖上，以知名同行企業(yè)的高級(jí)人才為重點(diǎn)的挖掘目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)可以與有裁員計(jì)劃的同行企業(yè)進(jìn)行溝通協(xié)商，接收與消化其不需要的優(yōu)秀人才。
某企業(yè)建立了內(nèi)部獵頭核心技能實(shí)操手冊(cè)，從分析招聘需求、選擇與開(kāi)拓招聘渠道、撥打陌生電話與初步溝通、篩選分析簡(jiǎn)歷、約見(jiàn)與評(píng)估甄選候選人、促進(jìn)意向達(dá)成及異議處理、背景調(diào)查、建設(shè)與維護(hù)人才庫(kù)等方面都有詳細(xì)的工作指引。內(nèi)部獵頭隊(duì)伍的建設(shè)，還需解決好組織建設(shè)、人員選拔、職責(zé)與分工、培訓(xùn)提升等團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問(wèn)題;同時(shí)需建立內(nèi)部獵頭團(tuán)隊(duì)組織運(yùn)行方法，包括工作流程、工作計(jì)劃與實(shí)施關(guān)鍵控制點(diǎn);以上這些工作也離不開(kāi)企業(yè)相關(guān)資源的支持。
“雙拼”或“多拼”招聘渠道。在經(jīng)濟(jì)不景氣環(huán)境下，企業(yè)在外部招聘渠道投入方面都大為減少，為了提升投入產(chǎn)出比，可以與其他企業(yè)合作，聯(lián)合使用招聘渠道。比如共用一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)招聘展位，共用一個(gè)報(bào)刊廣告頁(yè)面，共同舉辦專場(chǎng)招聘會(huì)……這種聯(lián)合采購(gòu)的方式，往往有更大的砍價(jià)空間。
A、B兩家處于供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)租借了某酒店一起舉辦專場(chǎng)招聘會(huì)，同時(shí)進(jìn)行報(bào)紙與網(wǎng)絡(luò)廣告宣傳，凝聚了人才，吸引了大量同行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的人才前來(lái)參加。在招聘現(xiàn)場(chǎng)兩家企業(yè)各自安排招聘面試，中間設(shè)置一定的時(shí)間段進(jìn)行人才交流共享，比如A公司暫時(shí)不需要的人才，可以共享給B公司，這樣大大節(jié)省招聘的成本，也提升招聘的效率。
嘗試其他低成本渠道。網(wǎng)絡(luò)搜索(人才招聘網(wǎng)站、綜合性搜索引擎、垂直性搜索引擎)、人才推薦(內(nèi)部人才推薦、HR同行人才推薦、業(yè)務(wù)同行推薦)、社交性渠道(QQ、MSN、博客、社交網(wǎng)站)等都是成本較低而效率不低的可行的招聘渠道。某知名銀行人力資源中心普及社交性網(wǎng)站招聘方法，要求人力資源部人員都要注冊(cè)社交性網(wǎng)站，并且主動(dòng)去結(jié)交同行人才，運(yùn)用這種低成本的方法招聘到了不少中高級(jí)人才，甚至企業(yè)高管人才。
加強(qiáng)過(guò)程管理，合理分配招聘資源，這也是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性招聘的一大關(guān)鍵。所以，在開(kāi)展具體招聘工作時(shí)，我們需要從流程上把握這幾個(gè)環(huán)節(jié)，力爭(zhēng)達(dá)到從流程要效益的目標(biāo)。
對(duì)招聘效果進(jìn)行周期性分析，前瞻性預(yù)算。通過(guò)對(duì)年度、季度招聘效果進(jìn)行分析，包括招聘渠道的投入產(chǎn)出比、各類職位的招聘方式與招聘周期相關(guān)性等，從而針對(duì)性、重點(diǎn)性投入與分配招聘資源。集團(tuán)性企業(yè)應(yīng)在年度對(duì)總部與各區(qū)域公司的招聘數(shù)據(jù)進(jìn)行分析評(píng)估，得出最優(yōu)的招聘渠道組合方案，然后召開(kāi)年度供應(yīng)商大會(huì)，采取招投標(biāo)方式進(jìn)行戰(zhàn)略性采購(gòu)，達(dá)到降低成本的效果。
比如在招聘渠道分析方面，可通過(guò)對(duì)以往招聘數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，抽絲剝繭，從中找到渠道選擇的落腳點(diǎn)。相關(guān)招聘數(shù)據(jù)包括以下方面：不同階段各種渠道(包括細(xì)分渠道)的簡(jiǎn)歷數(shù)量、面試人數(shù)、錄取人數(shù)等，進(jìn)而計(jì)算出各種渠道的有效簡(jiǎn)歷率(面試人數(shù)/簡(jiǎn)歷總數(shù))、錄取成功率(錄取人數(shù)/面試人數(shù))與綜合成功率(有效簡(jiǎn)歷率*錄取成功率)，以上三個(gè)指標(biāo)可以在每個(gè)季度與年度統(tǒng)計(jì)一次，以評(píng)估招聘渠道的有效性，進(jìn)而確定年度招聘費(fèi)用的分配。
人力資源部應(yīng)在每個(gè)階段統(tǒng)計(jì)招聘費(fèi)用的使用情況，并結(jié)合招聘效果分析投入產(chǎn)出的相關(guān)性，對(duì)于不理想狀況及時(shí)采取調(diào)整與應(yīng)對(duì)措施，這是過(guò)程費(fèi)用管理的關(guān)鍵所在。在實(shí)施招聘項(xiàng)目過(guò)程中，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作，對(duì)于費(fèi)用管理也會(huì)起到很重要的作用。比如在校園招聘過(guò)程中針對(duì)所有的城市公司按照統(tǒng)一項(xiàng)目清單進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理，對(duì)于同樣的物資總部統(tǒng)一采購(gòu)，這樣可以最大化的降低不可預(yù)測(cè)性支出。
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