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根據(jù)美的集團(tuán)網(wǎng)站的數(shù)據(jù)，2012年美的集團(tuán)收入為1027億元，這是美的在經(jīng)歷十幾年持續(xù)高增長之后的首度業(yè)績下滑，并且下滑幅度不小。2010年美的集團(tuán)收入突破1000億元，成為繼海爾集團(tuán)之后又一家破千億的中國家電企業(yè)。2011年2月18日的美的集團(tuán)"十二五"戰(zhàn)略會上，美的集團(tuán)提出要用五年時(shí)間"再造一個美的"，將2015年的目標(biāo)定為2000億元，并且進(jìn)入世界五百強(qiáng)。依照這個增長戰(zhàn)略，2012年美的集團(tuán)有望超過海爾集團(tuán)，同時(shí)與緊隨其后的格力電器拉開差距。但事實(shí)是，根據(jù)幾家企業(yè)的官方數(shù)據(jù)和年報(bào)，2012年海爾集團(tuán)和格力電器的收入分別為1631億元和1000.84億元，美的集團(tuán)非但沒有超過海爾集團(tuán)，反而被格力電器追平，從戰(zhàn)略計(jì)劃和業(yè)績結(jié)果的對照來看，攀登過珠穆朗瑪峰的美的集團(tuán)，這次也坐了一回過山車。
美的集團(tuán)是一家非常有代表性的中國企業(yè)。首先，是其民營性質(zhì)，我國"千億俱樂部"中民營企業(yè)占比非常小，而美的集團(tuán)正是其中之一。其次，是其生命力，美的集團(tuán)已經(jīng)年近半百，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出中國企業(yè)的平均壽命，甚至超過美日發(fā)達(dá)國家企業(yè)的平均壽命，這一點(diǎn)也頗為難得。再次，是其對區(qū)域經(jīng)濟(jì)的推動力和貢獻(xiàn)，順德能夠成為中國的龍頭縣域，美的集團(tuán)功不可沒。最后，是其對周遭的影響力，微觀層面，順德作為中國家電之鄉(xiāng)，美的對其他家電企業(yè)起到了重要帶頭作用，其一舉一動都可能被同城的格蘭仕、萬和、萬家樂等企業(yè)效仿，宏觀層面，跳出順德放眼全國，其舉動也影響著其他中國家電巨頭拿出有效措施來應(yīng)對，從某種意義上講，美的集團(tuán)影響著中國家電行業(yè)的總體結(jié)構(gòu)。
美的多年的持續(xù)增長帶給了中國企業(yè)一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)，美的集團(tuán)近來的業(yè)績滑坡也反映出高增長背后可能隱藏的一些問題，需要思考的是，從某種意義上，企業(yè)成長不是在追逐珠峰的高度，也不是在尋求過山車中的刺激，而是保持自身增長的持續(xù)性和穩(wěn)定性，這就需要企業(yè)學(xué)會在平衡木上行走。
既要學(xué)會分拆，又要保有核心專長
分拆是美的集團(tuán)從整體上可以獲得增長的重要原因。在過去的十五年里，美的集團(tuán)有效地實(shí)踐了事業(yè)部制分權(quán)管理，1997年美的遇到了30億的增長瓶頸，美的想出的辦法是將自己分拆為幾個小的事業(yè)部，30億可能是獨(dú)立個體的天花板，而如果可以擁有五六個甚至更多這樣的個體，總體規(guī)模則可能突破百億甚至千億，并且大的可以分拆為小的，小的長大后又可以繼續(xù)分拆，成為循環(huán)系統(tǒng)，這一邏輯在美的得到了有效驗(yàn)證。
分拆除了從規(guī)模上幫助美的從一家中小企業(yè)跨越為一家超大型企業(yè)外，更大的好處在于，分拆幫助美的集團(tuán)培養(yǎng)了一大批有獨(dú)立經(jīng)營能力的經(jīng)理人，美的少帥方洪波正是其中的代表，這是企業(yè)持續(xù)成長的基礎(chǔ)，同時(shí)又恰恰是當(dāng)前許多中國企業(yè)最為欠缺的。因此，美的提供給中國企業(yè)一個有效增長的方式：分拆。此外還要注意到使用分拆的條件，應(yīng)當(dāng)是在具備一定的規(guī)模后，因?yàn)榉植鹨笃髽I(yè)具備成熟的職能體系。
核心專長是一個企業(yè)最擅長做的部分，首先要專注。以美的為代表的很多中國多元化集團(tuán)潛在的問題在于，核心專長并不明顯，或者核心專長逐漸缺失。格蘭仕多元化的結(jié)果是失去了自己最擅長的微波爐行業(yè)的極大份額，事實(shí)上，削弱格蘭仕的并非是美的的沖擊，而是自己對核心專長的不夠堅(jiān)持。同樣，今天美的雖然被分拆分多個產(chǎn)品事業(yè)部，并且依然稱堅(jiān)持白電領(lǐng)域，但由于白電范圍太大，同時(shí)美的涉足產(chǎn)品也太多，今天美的集團(tuán)的核心專長并不明顯。相反，格力電器則用實(shí)踐證明，依靠核心專長同樣可以幫助一家企業(yè)成長為超大企業(yè)，直至今天，格力電器仍然聚焦于空調(diào)業(yè)務(wù)。
事實(shí)上，分拆本身并沒有問題，但是如果因?yàn)檫^度的分拆而忽略到自身核心專長的培養(yǎng)與維持，企業(yè)的成長可能就會出現(xiàn)問題，尋找或者回歸核心專長，或許是當(dāng)前許多中國企業(yè)需要反思的問題。
既要追求規(guī)模，又要保有個人效率
以美的為代表的很多中國企業(yè)都在努力追求規(guī)模上的增長，登上財(cái)富世界五百強(qiáng)更成為很多企業(yè)的中國夢，然而，世界五百強(qiáng)還僅僅是一個整體規(guī)模的概念，并不能代表企業(yè)成長的全部，更不應(yīng)該被無限放大。從某種程度上講，中國GDP與發(fā)達(dá)國家的差距并非是總量的問題，而是人均GDP的差距，而中國企業(yè)與世界級企業(yè)的差距也并非僅僅是總收入的差距，更是人均效率的差距。不少中國企業(yè)有著資源投放型增長的習(xí)慣，尤其體現(xiàn)在人力資源上，例如，明年計(jì)劃銷售增長30%，相應(yīng)地增加30%的銷售人員就可以了，但事實(shí)上，人均效率并沒有發(fā)生改變。
2011年底，美的集團(tuán)進(jìn)行了一次大規(guī)模裁員，媒體有著各種各樣的評價(jià)，但從人均效率的角度來看，美的集團(tuán)計(jì)劃以更少的員工實(shí)現(xiàn)再造一個美的的目標(biāo)，或許是一種積極的轉(zhuǎn)變。根據(jù)美的電器2011年報(bào)的數(shù)據(jù)，2011年末美的電器裁員比例為32.6%，而根據(jù)2012年報(bào)數(shù)據(jù)，美的電器2012年收入為680.71億元，相比2011年的931.08億元減少了26.89%，其中，空調(diào)銷量減少了26.69%，冰箱銷量減少了49.46%，洗衣機(jī)銷量減少了38.28%，從這一組數(shù)據(jù)也可以很明顯的看出，過去美的增長更多依靠的是人員數(shù)量，而非人均效率，因?yàn)殡S著三成員工被裁掉，業(yè)績隨之也下滑了三成左右，人均效率并沒有太大改善。因此，美的集團(tuán)要完成2015年2000億元世界級企業(yè)的戰(zhàn)略，人均效率必須得到極大改善，這也應(yīng)當(dāng)是未來中國企業(yè)成長需要關(guān)注的焦點(diǎn)。
企業(yè)成長離不開規(guī)模，也需要借助規(guī)模來衡量，但規(guī)模并非企業(yè)的唯一目標(biāo)，如同GDP不能完全來衡量國家進(jìn)步一樣，員工個人的成長也是企業(yè)成長的一部分，因此，企業(yè)的有效成長既要追求規(guī)模，同時(shí)還要兼顧個人的效率，而隨著個人效率的提升，規(guī)模也會得到增長。
既要有價(jià)格，又要有品質(zhì)
一提到價(jià)格，容易讓人聯(lián)想起價(jià)格戰(zhàn)，進(jìn)而產(chǎn)生一些貶義色彩。但實(shí)際上，于顧客而言，價(jià)格的內(nèi)涵只有三個字"買得起"。從商業(yè)發(fā)展史來看，價(jià)格會牽動人們的福祉，從而促成一些偉大企業(yè)的產(chǎn)生，一百年前，福特公司讓人們可以用馬車的價(jià)格來購買汽車，從而迎來汽車時(shí)代的到來，而沃爾瑪?shù)某晒υ诤艽蟪潭壬先Q于"天天低價(jià)"。在這一點(diǎn)上，不論外界如何評價(jià)美的，其都有著突出的貢獻(xiàn)，這也是美的為何可以在二三級市場和農(nóng)村市場獲得成功的原因。這種價(jià)格一方面要求企業(yè)有規(guī)模優(yōu)勢和價(jià)值鏈成本優(yōu)勢，同時(shí)，還要求企業(yè)自身可以做出一定的犧牲，美的在剛剛進(jìn)入一些新的行業(yè)時(shí)，以其進(jìn)入時(shí)的價(jià)格和份額來算，可能是虧損的，但這樣的持續(xù)價(jià)格優(yōu)勢可以為其不斷增加份額，從而扭虧為盈。由此，盡管各行各業(yè)會有層層壁壘，但是美的用實(shí)踐證明，價(jià)格可能成為一種有效的突破口。
當(dāng)然，對于產(chǎn)品而言，價(jià)格并不代表全部，還要有品質(zhì)。美的集團(tuán)的渠道管理和促銷保證了顧客可以買得到，價(jià)格保證了顧客可以買得起，但從樂得買上，盡管美的是一家品牌企業(yè)，仍有很大提升空間。根據(jù)中國標(biāo)準(zhǔn)化研究院歷年對中國顧客滿意度的調(diào)查，相比格力和海爾，美的產(chǎn)品的可靠性還有一定差距，這可能成為未來制約美的增長的潛在因素。
借助經(jīng)濟(jì)學(xué)的彈性規(guī)律，當(dāng)前一些可靠性并不好的產(chǎn)品之所以可以有不錯的市場，源于其價(jià)格與顧客實(shí)際購買力的匹配，而非顧客實(shí)際愿意購買，換言之，一旦人們富裕了，實(shí)際收入水平增加了，即便可靠性更高的產(chǎn)品價(jià)格更高，他們也會去選擇。隨著未來中國人均實(shí)際收入的提高，這可能是美的相對格力的劣勢所在。當(dāng)然，這也是很多中國企業(yè)都需要重視的問題，尤其是準(zhǔn)備進(jìn)入發(fā)達(dá)地區(qū)或國家市場的企業(yè)，因?yàn)檫@些市場的人群實(shí)際收入都相對較高，他們更加注重可靠性。海爾小冰箱之所以可以在美國小冰箱這一細(xì)分市場上多年來擁有一席之地，源自于其小冰箱的可靠性，同時(shí)該細(xì)分市場的競爭也并不太激烈，而聯(lián)想當(dāng)前最大的挑戰(zhàn)就是，要在美國市場接受ThinkPad到期后聯(lián)想產(chǎn)品的可靠性檢驗(yàn)。由此，經(jīng)濟(jì)越增長、人民越富裕，產(chǎn)品越可靠的企業(yè)就可能越加受益。
價(jià)格之于企業(yè)的優(yōu)勢是相對的而非絕對的，與之相對應(yīng)的正是品質(zhì)，過度追求價(jià)格優(yōu)勢的結(jié)果可能是品質(zhì)的降低，為企業(yè)的成長帶來隱患，企業(yè)要學(xué)的不是單一的追逐價(jià)格或者品質(zhì)，而是獲得兩者的最佳平衡，形成真正的產(chǎn)品力。
既要捆綁對手，又要做到創(chuàng)新與超越
和價(jià)格一樣，捆綁對手也并非是一個貶義用詞�，F(xiàn)實(shí)中，最佳的商業(yè)業(yè)態(tài)往往是成對出現(xiàn)的，百事可樂一直和可口可樂捆綁在一起，肯德基一直和麥當(dāng)勞捆綁在一起，阿迪達(dá)斯一直和耐克捆綁在一起。事實(shí)上，中國非常需要可以真正捆綁強(qiáng)勁對手的企業(yè)，多年來李寧一直試圖在中國捆綁耐克和阿迪達(dá)斯，遺憾的是，在價(jià)格和渠道上李寧捆綁住了耐克和阿迪達(dá)斯，但在產(chǎn)品品質(zhì)上卻和安踏、361、特步等"福建幫"捆綁在一起。相比較而言，無論是微波爐行業(yè)對格蘭仕、空調(diào)行業(yè)對格力，還是熱水器和冰箱行業(yè)對海爾，甚至是豆?jié){機(jī)行業(yè)對九陽，美的對于對手的捆綁都比較成功。原因就在于美的的目標(biāo)明確，并且行動迅速。而相比之下，李寧的目標(biāo)則沒有那么清晰，在速度上甚至還落后于"福建幫"。
美的集團(tuán)雖然同時(shí)捆綁了多個對手，但從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，仍然存在創(chuàng)新與超越的問題。追隨者有追隨者的好處，降低了風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約了創(chuàng)新成本，同時(shí)可以憑借快速的行動去搶位。但是可口可樂、麥當(dāng)勞和耐克，實(shí)際上是一直處于行業(yè)領(lǐng)先的位置，不斷在接受對手的挑戰(zhàn)。捆綁之后再超越，就離不開創(chuàng)新。蘋果通過創(chuàng)新顛覆了諾基亞，而三星在捆綁了蘋果一段時(shí)間之后，也開始通過自身的創(chuàng)新努力來對蘋果進(jìn)行超越。從某種程度上，與對手走得太近，可能就會距離創(chuàng)新越遠(yuǎn)，不論是產(chǎn)品本身還是營銷手段。今年三月，美的和奧克斯幾乎同時(shí)主打了相同的產(chǎn)品，四月，格力和美的幾乎同時(shí)推出了相同的營銷方案，無論是誰在模仿誰，這樣的行動本身已經(jīng)失去了創(chuàng)新的意義。
中國企業(yè)需要的不僅僅是快速的模仿和學(xué)習(xí)能力，要獲得更加持續(xù)和長足的成長，還需要實(shí)踐創(chuàng)新與超越，否則就可能會被善于創(chuàng)新的對手超越，只有當(dāng)可以有效地捆綁對手，同時(shí)又可以做到創(chuàng)新與超越時(shí)，才可以保持持續(xù)領(lǐng)先。
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